Dalla Brand Strategy alla Future Brand Strategy

Riaprite una presentazione di strategia di marca scritta nel 2021. Con buona probabilità contiene una slide sul metaverso, una sul ritorno alla normalità dopo la pandemia e nessuna sugli assistenti basati sull'intelligenza artificiale che oggi rispondono ai clienti al posto del sito. Chi l'ha scritta ha lavorato bene con le informazioni che aveva. Il documento è ancora coerente. È cambiato il mondo che dava per scontato.

Succede a quasi tutte le strategie. Restano coerenti e, a un certo punto, smettono di funzionare: cambia il modo in cui le persone scelgono, una tecnologia sposta il punto di contatto, una norma rende impraticabile una promessa.

L'idea di questo articolo è semplice: ogni strategia contiene un futuro implicito. Renderlo esplicito è il primo passo per sapere quando cambiarla.

Il futuro nascosto dentro una strategia

Una strategia di marca fa sempre delle previsioni, anche quando non le dichiara. Presume che le persone continueranno ad avere un certo bisogno, che una certa differenza resterà importante, che i canali di oggi funzioneranno anche domani.

Prendiamo una promessa comune: "rendere tutto più veloce". Funziona benissimo dove la lentezza è il problema principale. Quando la velocità comincia a produrre errori, ansia o esclusione, la promessa mostra il futuro che dava per scontato: un mondo in cui più veloce avrebbe continuato a significare migliore.

Queste previsioni raramente vengono scritte. Restano sullo sfondo, protette dall'abitudine. Una Future Brand Strategy comincia dal portarle in superficie.

L'idea ha una storia lunga. Nei primi anni Settanta un gruppo di pianificatori di Shell guidato da Pierre Wack cominciò a scrivere scenari proprio per rendere visibili le ipotesi che i manager davano per scontate, a partire dal prezzo del petrolio. Secondo il racconto dello stesso Wack, quando nel 1973 quel prezzo esplose l'azienda aveva già immaginato quel mondo e riuscì a reagire più in fretta dei concorrenti.

Tendenze, preparazione, scelta

Un errore frequente è confondere il futuro con le novità del momento. Una slide con le parole di tendenza lega la strategia al lessico di un anno preciso.

È più utile distinguere tre livelli:

• ciò che sta già cambiando e chiede una risposta;
• ciò che potrebbe cambiare e chiede preparazione;
• ciò che l'organizzazione considera desiderabile e vuole contribuire a far accadere.

Il terzo livello è quello che trasforma una reazione in una presa di posizione.

Quattro domande da fare alla propria strategia

Queste domande funzionano per un'azienda, un'associazione o un ente pubblico. Si possono discutere in un'ora, con le persone che la strategia la applicano ogni giorno.

1. Quale cambiamento renderebbe inutile ciò che ci distingue?

Ogni differenza poggia su un bisogno. Se il bisogno scompare o viene soddisfatto da una tecnologia, la differenza perde valore. Un servizio nato per semplificare una procedura potrebbe scoprire che il suo valore vero sta nel restituire controllo alle persone: quando la procedura diventa automatica, la semplicità conta meno e il controllo conta di più.

2. Quale scelta futura metterebbe in conflitto i nostri valori?

Elencati in fila, i valori sembrano sempre compatibili. Nella realtà si scontrano: trasparenza e sicurezza, personalizzazione e privacy, crescita e cura. Una buona strategia dice in anticipo quale valore prevale, in quali condizioni e chi decide.

3. Che cosa rifiuteremmo, anche se funzionasse?

È la domanda più produttiva. Molte strategie descrivono aspirazioni, poche tracciano confini. Eppure è il confine a rendere riconoscibile una posizione. Scrivere i propri rifiuti, con la motivazione accanto, protegge l'organizzazione nel momento in cui un'occasione sembra conveniente, urgente e perfettamente in linea con gli obiettivi del trimestre.

4. Quali segnali ci direbbero che è ora di rivedere tutto?

Di solito una strategia si rivede per calendario o per crisi. Conviene decidere prima quali segnali contano: una nuova norma, un comportamento che si diffonde, eccezioni che aumentano, persone che aggirano una regola, una distanza crescente tra ciò che si dice e ciò che si fa. E fissare una soglia: per esempio, se un segnale persiste per due trimestri consecutivi, si riapre la discussione.

Un esempio: la piattaforma educativa

Immaginiamo una piattaforma educativa che promette apprendimento personalizzato: contenuti adatti al livello di ciascuno, feedback immediato, percorsi flessibili. Poi introduce assistenti automatici capaci di guidare lo studente da soli.

Un approccio tradizionale si chiederebbe soprattutto come deve parlare l'assistente: con quale tono, quanto formale, con quali parole. È una domanda utile, che lascia però da parte quella decisiva: che cosa succede quando l'assistente diventa il modo principale in cui gli studenti usano la piattaforma?

Per rispondere si possono immaginare tre scenari, tutti plausibili.

Nel primo l'assistente allarga l'accesso allo studio. Uno studente che non può permettersi ripetizioni private trova qualcuno che gli spiega le cose con pazienza, a qualsiasi ora. Qui la promessa di personalizzazione mantiene esattamente ciò che dice.

Nel secondo l'assistente diventa l'unico filtro tra lo studente e il sapere. Decide che cosa leggere, in che ordine, quando passare oltre. Lo studente procede in fretta, ma incontra solo ciò che il sistema ha scelto per lui, e perde l'occasione di deviare, sbagliare strada e scoprire qualcosa da solo.

Nel terzo sono scuole e famiglie a reagire. Per personalizzare, l'assistente raccoglie molte informazioni: dove uno studente fatica, quanto si distrae, come reagisce a un errore. Genitori e insegnanti cominciano a chiedersi chi custodisce questi dati e che cosa succede se un ragazzo viene etichettato troppo presto.

I tre scenari possono anche convivere, e oggi nessuno sa quale prevarrà. Metterli uno accanto all'altro serve a vedere dove la stessa promessa, la personalizzazione, entra in tensione con l'autonomia dello studente e con la sua privacy. A quel punto la piattaforma deve decidere quali informazioni non usare, quali scelte lasciare alle persone, quando l'assistente deve dichiarare i propri limiti. Sono decisioni di prodotto, e insieme decisioni di identità.

Cambiare restando riconoscibili

Una strategia pronta al futuro sa distinguere ciò che non si tocca da ciò che può evolvere. Le organizzazioni tendono a proteggere ciò che si vede di più: un linguaggio, un formato, un'abitudine. La continuità vive più spesso nel criterio che aveva prodotto quella forma.

Anche la preparazione ha limiti. Gli scenari coprono solo una parte di ciò che può accadere, e regole troppo rigide possono frenare l'adattamento che volevano proteggere. Per questo conviene prevedere anche chi può sospendere una regola, con quale motivazione e lasciando quale traccia.

In sintesi

Una strategia orientata al futuro si riconosce da un effetto concreto: cambia almeno una decisione oggi. Una scorciatoia a cui si rinuncia, un conflitto chiarito prima che esploda, una soglia oltre la quale fermarsi e guardare di nuovo.

La domanda che la guida riguarda la capacità di restare sé stessi senza restare uguali.